Teece, Pisano y Shuen · La ventaja no está solo en lo que tienes, sino en tu capacidad para cambiarlo

Autores: David J. Teece, Gary Pisano y Amy Shuen
Texto de referencia: Dynamic Capabilities and Strategic Management · Strategic Management Journal · 1997

Una empresa puede tener una marca excelente, personas brillantes, tecnología, capital y procesos muy eficientes y, aun así, perder posición cuando cambia el mercado.

Teece, Pisano y Shuen estudiaron precisamente ese problema en entornos de cambio tecnológico rápido.

Su propuesta fue mirar menos a la lista de recursos que una empresa posee y más a algo difícil de ver en un balance: la capacidad para coordinar, combinar, aprender y reconfigurar esos recursos cuando cambian las oportunidades.

Tener buenos activos no garantiza seguir siendo bueno

Hay ventajas que funcionan mientras las condiciones se mantienen.

Una red comercial puede ser extraordinaria para vender un producto concreto. Una fábrica puede estar perfectamente optimizada para una tecnología. Un despacho puede tener procedimientos impecables para un tipo de trabajo. Una empresa puede dominar un canal de distribución durante años.

Pero cuando cambia el entorno, parte de lo que antes era una ventaja puede convertirse en peso.

La pregunta pasa a ser: ¿podemos reorganizar lo que tenemos sin necesitar una crisis completa para hacerlo?

Eso es lo que hace especialmente relevante esta pieza para Lo que viene.

Cambiar no consiste en empezar de cero

A veces hablamos de transformación como si significara sustituir todo lo anterior por algo nuevo.

En la práctica, las organizaciones rara vez pueden hacerlo.

Necesitan conservar clientes, conocimiento, reputación, personas, ingresos y obligaciones mientras incorporan capacidades nuevas. Tienen que decidir qué mantener, qué abandonar, qué combinar y qué comprar fuera.

Esa operación es más difícil que adoptar una herramienta.

Por eso una empresa puede comprar la misma tecnología que otra y obtener resultados muy diferentes. Una sabe dónde integrarla, qué proceso debe cambiar, qué responsabilidad debe mantenerse y qué aprendizaje necesita conservar. La otra coloca la herramienta encima de una organización que sigue funcionando igual.

La IA acelera la presión para reconfigurarse

La inteligencia artificial no inventa esta necesidad.

El artículo de Teece, Pisano y Shuen es de 1997 y ya se ocupa de empresas que operan bajo cambio tecnológico rápido.

Lo que hace la IA es aumentar la frecuencia con la que aparecen nuevas posibilidades y abaratar muchas combinaciones que antes eran demasiado costosas.

Una pequeña empresa puede automatizar tareas, trabajar con especialistas remotos, utilizar software avanzado y acceder a conocimiento que antes exigía una estructura mucho mayor.

Eso cambia la competencia. No porque todo deba hacerse con IA, sino porque la variedad de maneras posibles de organizar una actividad aumenta.

Quien necesita años para cambiar una pieza importante de su organización puede empezar a competir contra otros que recombinan capacidades en meses o semanas.

El coste de una organización rígida

La rigidez no siempre se ve como un problema hasta que aparece una presión externa.

Mientras el negocio funciona, los procedimientos, departamentos y jerarquías parecen razonables. Cuando hay que hacer algo nuevo, descubrimos cuántos de ellos son difíciles de mover.

Entonces el cambio cuesta más dinero, requiere más reuniones, genera más conflicto y tarda más.

Si eso ocurre una vez cada diez años, puede soportarse. Si ocurre continuamente, la propia dificultad para cambiar empieza a reducir productividad y competitividad.

Oportunidades que abre esta necesidad

Aquí aparece una parte enorme del nuevo mercado.

Si miles de organizaciones necesitan cambiar cómo trabajan sin dejar de funcionar, alguien tendrá que ayudarlas a hacerlo.

Hay oportunidades en diseño organizativo, integración tecnológica, transformación de procesos, formación, gestión del conocimiento, alianzas, externalización especializada, gobierno de IA, reorganización de equipos, integración de adquisiciones y creación de nuevas unidades de negocio.

Y no es un mercado reservado a grandes consultoras.

Un abogado puede ayudar a diseñar nuevas relaciones con proveedores, especialistas y sistemas de IA.

Un profesional de operaciones puede rediseñar procesos completos en lugar de limitarse a optimizar pasos aislados.

Un experto sectorial puede combinar su conocimiento con tecnología y ofrecer una capacidad que una empresa no necesita contratar permanentemente.

Un responsable financiero puede construir presupuestos más flexibles para probar y reasignar recursos sin esperar al siguiente ciclo anual.

Un profesional de recursos humanos puede trabajar sobre combinaciones de personas, especialistas externos y capacidad artificial, no solo sobre puestos fijos.

Pequeños equipos pueden especializarse en resolver una parte concreta de una transformación y conectarse con otros cuando el problema requiere más capacidades.

De la empresa que posee todo a la empresa que sabe combinar

Esta pieza también permite imaginar otra evolución.

Durante mucho tiempo, una empresa grande podía intentar acumular internamente casi todas las capacidades que necesitaba.

Cuando las necesidades cambian rápido, eso puede resultar demasiado lento y caro.

Puede ganar importancia una organización que sabe reconocer qué necesita, qué debe conservar dentro, qué puede adquirir fuera y cómo combinarlo sin perder control.

Eso abre espacio para startups, profesionales independientes, pequeñas firmas especializadas, redes, plataformas y equipos temporales.

El nuevo mercado no sería solamente un mercado de productos. Sería también un mercado de capacidades que pueden incorporarse, combinarse y sustituirse con mayor facilidad.

Qué nos dice esta pieza sobre Lo que viene

Teece, Pisano y Shuen no anticiparon nuestro escenario actual. No hace falta atribuirles esa pretensión.

Lo que sí establecieron con claridad es que, bajo cambio tecnológico rápido, la creación de valor depende en gran medida de procesos internos que permiten coordinar y reconfigurar recursos.

Eso favorece con mucha fuerza una de nuestras hipótesis centrales: cuando cambia el entorno, la ventaja no está únicamente en tener más cosas, sino en poder cambiar la manera en que las usamos y combinamos sin perder la capacidad de seguir operando.

Y si esa necesidad se extiende, alrededor de ella aparece inevitablemente una enorme cantidad de oportunidades.